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¿Cuáles pueden ser las causas de la diferencia de rendimiento?

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El diagrama de caja de arriba representa el número de tareas de programación realizadas correctamente en 30 minutos durante un experimento por mí. Cada cuadro representa un grupo de edad:

  • p1 = 6 - 7 años
  • p2 = 7-8 años
  • p6 = 11 - 12 años

  • s1 = 12 - 13 años
  • s2 = 13 - 14 años

  • b1 = 16 - 17 años
  • b2 = 17 - 18 años

Cuando veo los resultados, me sorprende la diferencia entre p4, p5 y p6. El conjunto de tareas era casi idéntico por edades. La única diferencia es que al aumentar la edad tienen menos tareas de inicio. Creo que puede deberse a la capacidad de comprensión lectora y desarrollo motor ...

¿Hay más factores que pueden influir?

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¿Son esas diferencias fiables? Sin saber qué intervalos de confianza trazó, es difícil estimar visualmente (¿95%? ± 1 DE?), Pero no me sorprendería que no haya diferencias de rendimiento estadísticamente significativas entre esos niveles. Tenga en cuenta que si esta prueba surgió solo después de ver los datos, en lugar de a priori basada en la teoría, entonces eso cambia la forma de interpretar la importancia de tales pruebas y las hace menos confiables:

HARKing: hipótesis después de que se conocen los resultados http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1207/s15327957pspr0203_4

El principal hallazgo parece ser un aumento con la edad, posiblemente no lineal. El umbral puede deberse a la complejidad de la tarea.


Ese traje de baño se convierte en usted: diferencias sexuales en la auto-objetivación, la alimentación restringida y el rendimiento matemático

La teoría de la objetivación (B. L. Fredrickson y T. Roberts, 1997) postula que la cultura estadounidense socializa a las mujeres para que adopten las perspectivas de los observadores sobre su yo físico. Se hipotetiza que esta auto-objetivación (a) produce vergüenza corporal, que a su vez conduce a una alimentación restringida, y (b) consume recursos de atención, lo que se manifiesta en una disminución del rendimiento mental. Dos experimentos manipularon la auto-objetivación haciendo que los participantes se probaran un traje de baño o un suéter. El experimento 1 evaluó a 72 mujeres y descubrió que la auto-objetivación aumentaba la vergüenza corporal, lo que a su vez predijo una alimentación restringida. El experimento 2 evaluó a 42 mujeres y 40 hombres y descubrió que estos efectos sobre la vergüenza corporal y la alimentación restringida se replicaban solo en las mujeres. Además, la auto-objetivación disminuyó el rendimiento matemático solo para las mujeres. La discusión se centra en las causas y consecuencias de objetivar los cuerpos de las mujeres.


& # 8216Factores humanos & # 8217 y & # 8216Rendimiento humano & # 8217: ¿Cuál & # 8217 es la diferencia?

El término & # 8216Human Performance & # 8217 (y & # 8216Human and Organizational Performance & # 8217 (o HOP) se ha vuelto cada vez más común en los últimos años en una serie de industrias, especialmente aquellas con un enfoque de seguridad. A menudo se asocia con & # 8216Human Factors & # 8217, o incluso se utiliza como reemplazo del término. Pero en algunos casos, diferentes profesionales se han identificado con un término o con ambos. Así que pensé que podría ser útil aclarar algunas distinciones importantes entre los dos.

Clement127 CC BY-NC-ND 2.0 https://flic.kr/p/qr4XXW

En esta publicación, utilizo & # 8216Human Factors & # 8217 y & # 8216Human Performance & # 8217 (caso mixto) para referirme a las esferas de la investigación / enseñanza académica y la práctica en contextos aplicados por consultores internos (por ejemplo, Especialista en Factores Humanos, Human Performance Especialista). Pero hay otro significado más común de & # 8216 desempeño humano & # 8217 (minúscula), simplemente lo que la gente hace y cómo. Este significado ordinario es no el enfoque de esta publicación.

Los factores humanos surgieron de muchas disciplinas. & # 8216Human Factors & # 8217 (o Ergonomía) surgió de disciplinas que incluyen psicología, anatomía, fisiología, biomecánica, antropometría, diseño e ingeniería industrial, medicina industrial, higiene industrial, sociología, arquitectura, ingeniería de iluminación, diseño de interacción, diseño visual y usuario diseño de interfaz. Aún hoy, las revistas y los libros de texto cubren todas estas disciplinas, y ninguna domina individualmente, pero los factores humanos ahora se sientan como una disciplina en sí mismos (ver más adelante). Aquellos que practican como profesionales calificados en Factores Humanos hoy en día tienden a provenir principalmente de psicología, ingeniería y fisiología / antecedentes académicos biomédicos.

El desempeño humano está relacionado principalmente con la psicología y la fisiología. & # 8216Human Performance & # 8217 como esfera de investigación y práctica se relaciona principalmente con la psicología en la industria y con la fisiología y las ciencias del deporte en el deporte y el ocio. Para las aplicaciones industriales, la psicología domina en las discusiones (evidente en las redes sociales) y en la investigación, aunque la teoría no está particularmente bien conectada con la práctica (posiblemente menos que para los factores humanos). Uno de los pocos libros de texto académicos para aplicaciones industriales con & # 8216Human Performance & # 8217 en el título (Matthews et al, 2000) está escrito por cuatro psicólogos académicos y cubre la cognición, el estrés y las diferencias individuales. (Otros libros que mencionan Rendimiento humano en el subtítulo se refieren principalmente al deporte y al ejercicio).

& # 8216Factores humanos & # 8217 surgieron desde muchos disciplinas, sin que ninguna domine por completo. El desempeño humano se relaciona principalmente con la psicología, la fisiología y las ciencias del deporte, y la psicología domina las aplicaciones industriales.

Los factores humanos es una disciplina. & # 8216Human Factors & # 8217 surgió como un campo distinto de estudio académico & # 8211 enseñado e investigado como parte de la educación superior & # 8211 a lo largo del tiempo desde la Segunda Guerra Mundial (consulte este capítulo y este artículo de Pat Waterson). La primera Sociedad culta (ahora CIEHF) se estableció en 1949, y durante las décadas de 1950 y 1960, se establecieron Cátedras Profesionales, cursos de posgrado y revistas científicas. Pero durante algún tiempo, Factores Humanos / Ergonomía fue un & # 8220conveniente lugar de reunión & # 8221 (Rodgers, 1959) para una variedad de partes interesadas, incluidas otras disciplinas. Human Factors ahora se considera una disciplina científica y de diseño distinta, con departamentos / escuelas universitarias, institutos de investigación, profesores, conferencias y revistas científicas, que incluyen Human Factors, Ergonomics y Applied Ergonomics (las tres principales revistas de la disciplina).

El desempeño humano es un enfoque interdisciplinario. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una disciplina como tal, sino un enfoque interdisciplinario. Durante mucho tiempo se ha asociado con el deporte y el ejercicio, con el rendimiento en entornos extremos y con el trabajo, pero como foco de actividad para los científicos del deporte, fisiólogos y psicólogos industriales-organizacionales. Hay revistas científicas asociadas con el término Human Performance (pero no muchas). Los ejemplos incluyen Human Performance, Journal of Human Performance in Extreme Environments y Organizational Behavior and Human Performance (1966-1984). Hay pocas escuelas / departamentos universitarios y profesores de & # 8216Human Performance & # 8217. Los que existen tienden a centrarse en el deporte y la ciencia del ejercicio.

& # 8216Human Factors & # 8217 es una disciplina distinta, así como un foro para otras disciplinas que comparten un enfoque similar. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una disciplina distinta, aunque es un foco de, o un paraguas para, ciencias humanas aliadas.

Human Factors es una profesión. La profesión de & # 8216Human Factors Engineer & # 8217 / & # 8217Ergonomist & # 8217 surgió (inesperadamente) hace más de 50 años, y ahora está asociada con la educación especializada, rutas de calificación reconocidas, asociaciones profesionales y códigos de conducta asociados. En la actualidad, se emplean especialistas en muchas industrias, especialmente las industrias críticas para la seguridad, como la aviación, ferroviaria, militar, nuclear, de petróleo y gas y de atención médica. Estos roles tienden a requerir calificaciones formales de posgrado en Factores Humanos (o Ergonomía) y / o certificación (& # 8216Chartership & # 8217 en el Reino Unido) por organismos profesionales reconocidos. La pertenencia a organismos profesionales requiere la adhesión a un Código de Conducta (como este de CIEHF).

Human Performance aún no es una profesión. & # 8216Human Performance & # 8217 no puede describirse como una profesión, con educación especializada, rutas de calificación reconocidas, asociaciones profesionales y códigos de conducta asociados. Esto puede surgir en el futuro. A veces, aquellos que se identifican como & # 8216Human Performance Specialists & # 8217 son miembros de pleno derecho de asociaciones profesionales para disciplinas como Factores Humanos, Psicología Industrial / Organizacional, Medicina, Ciencias del Deporte, etc. Más comúnmente, Rendimiento Humano (o Rendimiento Humano y Organizacional) es un término adoptado por profesionales de la salud y la seguridad y, a veces, se describe como un & # 8216movimiento & # 8217.

& # 8216Human Factors & # 8217 es una profesión distinta, y a veces también es utilizada por otras profesiones aliadas con objetivos y alcances similares. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una profesión, pero es un foco de interés para profesiones afines.

Los factores humanos y la ergonomía se consideran aproximadamente equivalentes. Dentro de la disciplina y la profesión, los términos & # 8216Factores humanos & # 8217 y & # 8216Ergonomía & # 8217 generalmente se consideran equivalentes. El alcance de las unidades de investigación, escuelas y revistas, y la definición oficial aceptada internacionalmente, es equivalente. Sin embargo, se utilizan diferentes términos en diferentes industrias y contextos. Los especialistas en factores humanos tienden a estar contentos con cualquiera de los títulos, dependiendo del contexto (el título oficial autorizado en el Reino Unido es & # 8216 Ergonomista certificado y especialista en factores humanos & # 8217).

El rendimiento humano y la ergonomía se consideran más distintos. Si bien el desempeño humano (lo que hace la gente y cómo lo hace & # 8211 en relación con los aspectos físicos, cognitivos y sociales) es, por supuesto, de interés crítico para la ergonomía, los términos no son equivalentes. Aquellos que se identifican como & # 8216Human Performance Specialists & # 8217 tienden a no identificarse como & # 8216Ergonomists & # 8217, a menos que estén calificados en Ergonomía. & # 8216Ergonomics & # 8217 tiene claras connotaciones de diseño, mientras que & # 8216Human Performance & # 8217 tiende tener connotaciones de entrenamiento, o (en minúsculas) el desempeño humano se ve simplemente como algo que la gente hace & # 8211 realiza.

Los factores humanos y la ergonomía se consideran aproximadamente equivalentes dentro de la disciplina y por muchos en la profesión. El desempeño humano es de interés para la ergonomía (factores humanos), pero también para muchas otras disciplinas.

Human Factors tiene un enfoque de diseño. & # 8216 Factores humanos & # 8217 intervenciones tender tener un enfoque de diseño. Este ha sido el método de intervención desde el inicio de la IC en la Segunda Guerra Mundial, y desde entonces en muchas definiciones, incluida la de la Asociación Internacional de Ergonomía (adoptada por todas las asociaciones profesionales de Factores Humanos [o Ergonomía]), para aplicar & # 8220 teoría, principios, datos y métodos para diseñar con el fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento general del sistema & # 8221 (IEA). & # 8216 Design thinking & # 8217 es, por tanto, inseparable de los factores humanos.

El desempeño humano tiene un conductual atención . & # 8216Human Performance & # 8217 intervenciones de quienes se identifican como especialistas en Human Performance tender tener un enfoque de modificación de comportamiento más directo, frecuentemente asociado con comportamiento seguro, liderazgo, cultura y trabajo en equipo. Los métodos principales de intervención para el desempeño humano son principalmente la capacitación, el entrenamiento, la sensibilización y los métodos de cambio de comportamiento que tienden a no estar dirigidos por el diseño. & # 8216 Design Thinking & # 8217 no es necesariamente asociado con el Desempeño Humano (aunque puede serlo, en algunas intervenciones y publicaciones).

Los factores humanos y el desempeño humano tienden a tener diferentes modos de intervención. Los factores humanos tienden a tener un enfoque de diseño, mientras que el desempeño humano tiende a tener un enfoque de modificación de la conducta.

Los factores humanos se preocupan por el rendimiento del sistema. & # 8216 Factores humanos & # 8217 preocupaciones & # 8220 interacciones entre humanos y otros elementos de un sistema & # 8221 (IEA). Tiene una herencia militar-industrial, con un enfoque en el sistema sociotécnico. Este enfoque del sistema puede ser confuso, especialmente fuera de la disciplina, donde a veces se asocia con & # 8216factores humanos & # 8217 (que, confusamente, está más alineado con el Desempeño Humano). Por lo tanto, el enfoque no es solo el desempeño humano per se, pero el rendimiento del sistema en general, siendo el rendimiento humano una influencia clave en esto. El desempeño humano a nivel individual o de equipo podría considerarse efectivo (localmente), pero & # 8211 por la naturaleza de las interacciones del sistema & # 8211 produce efectos no deseados en un nivel superior del sistema, o en otra parte del sistema, o puede ser perjudicial para bienestar humano. & # 8216Systems thinking & # 8217 es inseparable de los factores humanos.

El Desempeño Humano se preocupa por el desempeño individual y en equipo. & # 8216Human Performance & # 8217 se centra principalmente en el rendimiento de individuos y equipos (y organizaciones, en el caso del Rendimiento Humano y Organizacional) & # 8211 qué hacen las personas y cómo. Académicamente, tiene una herencia de ciencias humanas, en ciencias del deporte y el ejercicio, fisiología (resistencia y supervivencia en ambientes extremos), y también psicología industrial-organizacional. & # 8216 El pensamiento sistémico & # 8217 no es necesariamente asociado con el Desempeño Humano (aunque puede serlo, en algunas intervenciones y publicaciones).

Human Factors, a pesar del nombre, se preocupa por el desempeño del sistema, como disciplina y profesión. El Desempeño Humano tiende a preocuparse por el desempeño individual y en equipo, como foco de diversas disciplinas y profesiones.

Resumiendo

& # 8216Human Performance & # 8217 es aparentemente evidente en su enfoque, se trata de lo que dice en la lata & # 8211 el rendimiento humano. No es una disciplina o profesión distinta, pero ofrece un lugar de reunión conveniente para aquellos que estén interesados ​​en mejorar el desempeño humano. & # 8216Human Performance & # 8217, como lo utilizan ahora algunos profesionales de la salud y la seguridad (que a veces se identifican como especialistas en Performance Humana o Human and Organizational Performance) está, en algunos aspectos, en una posición similar a la de & # 8216Human Factors & # 8217 ( y & # 8216Ergonomics & # 8217) en la década de 1960. También se encuentra en una posición similar a & # 8216User Experience & # 8217 o UX hace una o dos décadas (en comparación con Interacción hombre-ordenador, Ingeniería de usabilidad o Diseño de interacción).

Si & # 8216Human Performance & # 8217 debe convertirse en una disciplina y profesión es una cuestión de opinión. Pero dado que ya hay una serie de disciplinas académicas y profesiones relacionadas con el desempeño humano, yo diría que esto es innecesario e inútil. También diría que es inútil llamarlo un & # 8216movement & # 8217. Más bien, el término & # 8216 desempeño humano & # 8217 es más útil de una manera multidisciplinaria, no profesionalizada (o multiprofesional) con respecto a lo que la gente hace y cómo, y para reunir a la gente para hablar sobre esto, algo así como & # 8216sistemas de pensamiento & # 8217. Es algo de interés para muchos stakeholders

Pero veo tres riesgos futuros clave para & # 8216Human Performance & # 8217 como un & # 8216movement & # 8217. El primer riesgo es que & # 8211 desconectado de una disciplina & # 8211 se vuelva aliado con la ciencia populista, sin una base de evidencia en la ciencia pragmática. La ciencia populista puede atraer a la industria, pero aleja la práctica de la teoría, hasta el punto de que la intervención puede resultar ineficaz o contraproducente.

El segundo riesgo para el movimiento de Desempeño Humano es que & # 8211 desconectado de una profesión & # 8211 los clientes de servicios relacionados con el Desempeño Humano no saben realmente a quién o qué están recibiendo, y no pueden recurrir a un código de conducta y profesionales asociados. asociación. Por lo tanto, los clientes deben asegurarse de que la persona empleada o contratada esté adecuadamente calificada y tenga experiencia para el trabajo, ya sea que esté etiquetada como & # 8216Human Performance & # 8217 o & # 8216Human Factors & # 8217.

El tercer riesgo es que el término & # 8216Human Performance & # 8217, como lo utilizan con frecuencia los consultores de HP / HOP, puede reforzar los enfoques conductuales para la mejora (capacitación, entrenamiento, supervisión, monitoreo, seguridad basada en el comportamiento), a costa de de enfoques de sistema y diseño, que bien pueden ser más efectivos. Como Sanders y McCormick (1987) afirmaron en su libro de texto Factores humanos en ingeniería y diseño, & # 8220 es más fácil doblar metal que torcer brazos & # 8221. Por lo tanto, debemos tener cuidado de abandonar & # 8216Factores humanos & # 8217 por un término que puede estar de moda, pero corre el riesgo de llevarnos de vuelta a una ideología de solo adaptar al ser humano a la tarea, en lugar de (primero) ajustar la tarea a la tarea. humano.

Esta publicación reflexiona sobre los desarrollos en una serie de industrias relacionadas con el crecimiento de & # 8216Human Performance & # 8217 como un movimiento o esfera de actividad para consultores internos y externos & # 8211 separado de, equivalente a, un aspecto de, o incluso subsumiendo & # 8216 Factores humanos & # 8217 como disciplina y profesión. En algunos casos, los términos Factores Humanos y Desempeño Humano se refieren a cosas bastante diferentes como esferas de actividad profesional. En otros, y para algunas publicaciones, se refieren a cosas estrechamente relacionadas o lo mismo, pero con un término u otro que se utiliza según el propósito, el alcance y el número de lectores. Este Libro Blanco sobre Desempeño Humano en la Seguridad de la Gestión del Tránsito Aéreo, por ejemplo (del que fui editor principal) es posiblemente más sobre Factores Humanos, aunque no incluye el bienestar humano en su alcance (que es fundamental para la definición de Factores Humanos y Ergonomía). Este Estándar de Excelencia de Desempeño Humano (también dentro de la gestión del tráfico aéreo) incluye de manera similar enfoques de diseño y comportamiento, y también menciona el bienestar. Nuevamente, esto está más alineado con los factores humanos (de una manera no profesionalizada), pero se usa el término desempeño humano. Entonces, & # 8216Human Performance & # 8217 como movimiento o una esfera de investigación y actividad profesional es diferente a & # 8216human performance & # 8217 simplemente como lo que la gente hace y cómo. Las dos publicaciones anteriores se refieren esencialmente al & # 8216 desempeño humano & # 8217 (en minúsculas) en el sentido ordinario & # 8211 a lo que hacen las personas y cómo lo hacen, y cómo mejorarlo mediante la capacitación, el diseño, la gestión y otras intervenciones.En resumen, en algunas aplicaciones, publicaciones y contextos, cualquiera de los términos puede usarse esencialmente con el mismo significado, mientras que en otros, los términos tienen significados e implicaciones algo diferentes, e incluso el significado de & # 8216 desempeño humano & # 8217 / & # 8217 Rendimiento humano & # 8217 (e incluso & # 8216 factores humanos & # 8216 / & # 8217 Factores humanos & # 8216) pueden diferir.


& # 8216Factores humanos & # 8217 y & # 8216Rendimiento humano & # 8217: ¿Cuál & # 8217 es la diferencia?

El término & # 8216Human Performance & # 8217 (y & # 8216Human and Organizational Performance & # 8217 (o HOP) se ha vuelto cada vez más común en los últimos años en una serie de industrias, especialmente aquellas con un enfoque de seguridad. A menudo se asocia con & # 8216Human Factors & # 8217, o incluso se utiliza como reemplazo del término. Pero en algunos casos, diferentes profesionales se han identificado con un término o con ambos. Así que pensé que podría ser útil aclarar algunas distinciones importantes entre los dos.

Clement127 CC BY-NC-ND 2.0 https://flic.kr/p/qr4XXW

En esta publicación, utilizo & # 8216Human Factors & # 8217 y & # 8216Human Performance & # 8217 (caso mixto) para referirme a las esferas de la investigación / enseñanza académica y la práctica en contextos aplicados por consultores internos (por ejemplo, Especialista en Factores Humanos, Human Performance Especialista). Pero hay otro significado más común de & # 8216 desempeño humano & # 8217 (minúscula), simplemente lo que la gente hace y cómo. Este significado ordinario es no el enfoque de esta publicación.

Los factores humanos surgieron de muchas disciplinas. & # 8216Human Factors & # 8217 (o Ergonomía) surgió de disciplinas que incluyen psicología, anatomía, fisiología, biomecánica, antropometría, diseño e ingeniería industrial, medicina industrial, higiene industrial, sociología, arquitectura, ingeniería de iluminación, diseño de interacción, diseño visual y usuario diseño de interfaz. Aún hoy, las revistas y los libros de texto cubren todas estas disciplinas, y ninguna domina individualmente, pero los factores humanos ahora se sientan como una disciplina en sí mismos (ver más adelante). Aquellos que practican como profesionales calificados en Factores Humanos hoy en día tienden a provenir principalmente de psicología, ingeniería y fisiología / antecedentes académicos biomédicos.

El desempeño humano está relacionado principalmente con la psicología y la fisiología. & # 8216Human Performance & # 8217 como esfera de investigación y práctica se relaciona principalmente con la psicología en la industria y con la fisiología y las ciencias del deporte en el deporte y el ocio. Para las aplicaciones industriales, la psicología domina en las discusiones (evidente en las redes sociales) y en la investigación, aunque la teoría no está particularmente bien conectada con la práctica (posiblemente menos que para los factores humanos). Uno de los pocos libros de texto académicos para aplicaciones industriales con & # 8216Human Performance & # 8217 en el título (Matthews et al, 2000) está escrito por cuatro psicólogos académicos y cubre la cognición, el estrés y las diferencias individuales. (Otros libros que mencionan Rendimiento humano en el subtítulo se refieren principalmente al deporte y al ejercicio).

& # 8216Factores humanos & # 8217 surgieron desde muchos disciplinas, sin que ninguna domine por completo. El desempeño humano se relaciona principalmente con la psicología, la fisiología y las ciencias del deporte, y la psicología domina las aplicaciones industriales.

Los factores humanos es una disciplina. & # 8216Human Factors & # 8217 surgió como un campo distinto de estudio académico & # 8211 enseñado e investigado como parte de la educación superior & # 8211 a lo largo del tiempo desde la Segunda Guerra Mundial (consulte este capítulo y este artículo de Pat Waterson). La primera Sociedad culta (ahora CIEHF) se estableció en 1949, y durante las décadas de 1950 y 1960, se establecieron Cátedras Profesionales, cursos de posgrado y revistas científicas. Pero durante algún tiempo, Factores Humanos / Ergonomía fue un & # 8220conveniente lugar de reunión & # 8221 (Rodgers, 1959) para una variedad de partes interesadas, incluidas otras disciplinas. Human Factors ahora se considera una disciplina científica y de diseño distinta, con departamentos / escuelas universitarias, institutos de investigación, profesores, conferencias y revistas científicas, que incluyen Human Factors, Ergonomics y Applied Ergonomics (las tres principales revistas de la disciplina).

El desempeño humano es un enfoque interdisciplinario. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una disciplina como tal, sino un enfoque interdisciplinario. Durante mucho tiempo se ha asociado con el deporte y el ejercicio, con el rendimiento en entornos extremos y con el trabajo, pero como foco de actividad para los científicos del deporte, fisiólogos y psicólogos industriales-organizacionales. Hay revistas científicas asociadas con el término Human Performance (pero no muchas). Los ejemplos incluyen Human Performance, Journal of Human Performance in Extreme Environments y Organizational Behavior and Human Performance (1966-1984). Hay pocas escuelas / departamentos universitarios y profesores de & # 8216Human Performance & # 8217. Los que existen tienden a centrarse en el deporte y la ciencia del ejercicio.

& # 8216Human Factors & # 8217 es una disciplina distinta, así como un foro para otras disciplinas que comparten un enfoque similar. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una disciplina distinta, aunque es un foco de, o un paraguas para, ciencias humanas aliadas.

Human Factors es una profesión. La profesión de & # 8216Human Factors Engineer & # 8217 / & # 8217Ergonomist & # 8217 surgió (inesperadamente) hace más de 50 años, y ahora está asociada con la educación especializada, rutas de calificación reconocidas, asociaciones profesionales y códigos de conducta asociados. En la actualidad, se emplean especialistas en muchas industrias, especialmente las industrias críticas para la seguridad, como la aviación, ferroviaria, militar, nuclear, de petróleo y gas y de atención médica. Estos roles tienden a requerir calificaciones formales de posgrado en Factores Humanos (o Ergonomía) y / o certificación (& # 8216Chartership & # 8217 en el Reino Unido) por organismos profesionales reconocidos. La pertenencia a organismos profesionales requiere la adhesión a un Código de Conducta (como este de CIEHF).

Human Performance aún no es una profesión. & # 8216Human Performance & # 8217 no puede describirse como una profesión, con educación especializada, rutas de calificación reconocidas, asociaciones profesionales y códigos de conducta asociados. Esto puede surgir en el futuro. A veces, aquellos que se identifican como & # 8216Human Performance Specialists & # 8217 son miembros de pleno derecho de asociaciones profesionales para disciplinas como Factores Humanos, Psicología Industrial / Organizacional, Medicina, Ciencias del Deporte, etc. Más comúnmente, Rendimiento Humano (o Rendimiento Humano y Organizacional) es un término adoptado por profesionales de la salud y la seguridad y, a veces, se describe como un & # 8216movimiento & # 8217.

& # 8216Human Factors & # 8217 es una profesión distinta, y a veces también es utilizada por otras profesiones aliadas con objetivos y alcances similares. & # 8216Human Performance & # 8217 no es una profesión, pero es un foco de interés para profesiones afines.

Los factores humanos y la ergonomía se consideran aproximadamente equivalentes. Dentro de la disciplina y la profesión, los términos & # 8216Factores humanos & # 8217 y & # 8216Ergonomía & # 8217 generalmente se consideran equivalentes. El alcance de las unidades de investigación, escuelas y revistas, y la definición oficial aceptada internacionalmente, es equivalente. Sin embargo, se utilizan diferentes términos en diferentes industrias y contextos. Los especialistas en factores humanos tienden a estar contentos con cualquiera de los títulos, dependiendo del contexto (el título oficial autorizado en el Reino Unido es & # 8216 Ergonomista certificado y especialista en factores humanos & # 8217).

El rendimiento humano y la ergonomía se consideran más distintos. Si bien el desempeño humano (lo que hace la gente y cómo lo hace & # 8211 en relación con los aspectos físicos, cognitivos y sociales) es, por supuesto, de interés crítico para la ergonomía, los términos no son equivalentes. Aquellos que se identifican como & # 8216Human Performance Specialists & # 8217 tienden a no identificarse como & # 8216Ergonomists & # 8217, a menos que estén calificados en Ergonomía. & # 8216Ergonomics & # 8217 tiene claras connotaciones de diseño, mientras que & # 8216Human Performance & # 8217 tiende tener connotaciones de entrenamiento, o (en minúsculas) el desempeño humano se ve simplemente como algo que la gente hace & # 8211 realiza.

Los factores humanos y la ergonomía se consideran aproximadamente equivalentes dentro de la disciplina y por muchos en la profesión. El desempeño humano es de interés para la ergonomía (factores humanos), pero también para muchas otras disciplinas.

Human Factors tiene un enfoque de diseño. & # 8216 Factores humanos & # 8217 intervenciones tender tener un enfoque de diseño. Este ha sido el método de intervención desde el inicio de la IC en la Segunda Guerra Mundial, y desde entonces en muchas definiciones, incluida la de la Asociación Internacional de Ergonomía (adoptada por todas las asociaciones profesionales de Factores Humanos [o Ergonomía]), para aplicar & # 8220 teoría, principios, datos y métodos para diseñar con el fin de optimizar el bienestar humano y el rendimiento general del sistema & # 8221 (IEA). & # 8216 Design thinking & # 8217 es, por tanto, inseparable de los factores humanos.

El desempeño humano tiene un conductual atención . & # 8216Human Performance & # 8217 intervenciones de quienes se identifican como especialistas en Human Performance tender tener un enfoque de modificación de comportamiento más directo, frecuentemente asociado con comportamiento seguro, liderazgo, cultura y trabajo en equipo. Los métodos principales de intervención para el desempeño humano son principalmente la capacitación, el entrenamiento, la sensibilización y los métodos de cambio de comportamiento que tienden a no estar dirigidos por el diseño. & # 8216 Design Thinking & # 8217 no es necesariamente asociado con el Desempeño Humano (aunque puede serlo, en algunas intervenciones y publicaciones).

Los factores humanos y el desempeño humano tienden a tener diferentes modos de intervención. Los factores humanos tienden a tener un enfoque de diseño, mientras que el desempeño humano tiende a tener un enfoque de modificación de la conducta.

Los factores humanos se preocupan por el rendimiento del sistema. & # 8216 Factores humanos & # 8217 preocupaciones & # 8220 interacciones entre humanos y otros elementos de un sistema & # 8221 (IEA). Tiene una herencia militar-industrial, con un enfoque en el sistema sociotécnico. Este enfoque del sistema puede ser confuso, especialmente fuera de la disciplina, donde a veces se asocia con & # 8216factores humanos & # 8217 (que, confusamente, está más alineado con el Desempeño Humano). Por lo tanto, el enfoque no es solo el desempeño humano per se, pero el rendimiento del sistema en general, siendo el rendimiento humano una influencia clave en esto. El desempeño humano a nivel individual o de equipo podría considerarse efectivo (localmente), pero & # 8211 por la naturaleza de las interacciones del sistema & # 8211 produce efectos no deseados en un nivel superior del sistema, o en otra parte del sistema, o puede ser perjudicial para bienestar humano. & # 8216Systems thinking & # 8217 es inseparable de los factores humanos.

El Desempeño Humano se preocupa por el desempeño individual y en equipo. & # 8216Human Performance & # 8217 se centra principalmente en el rendimiento de individuos y equipos (y organizaciones, en el caso del Rendimiento Humano y Organizacional) & # 8211 qué hacen las personas y cómo. Académicamente, tiene una herencia de ciencias humanas, en ciencias del deporte y el ejercicio, fisiología (resistencia y supervivencia en ambientes extremos), y también psicología industrial-organizacional. & # 8216 El pensamiento sistémico & # 8217 no es necesariamente asociado con el Desempeño Humano (aunque puede serlo, en algunas intervenciones y publicaciones).

Human Factors, a pesar del nombre, se preocupa por el desempeño del sistema, como disciplina y profesión. El Desempeño Humano tiende a preocuparse por el desempeño individual y en equipo, como foco de diversas disciplinas y profesiones.

Resumiendo

& # 8216Human Performance & # 8217 es aparentemente evidente en su enfoque, se trata de lo que dice en la lata & # 8211 el rendimiento humano. No es una disciplina o profesión distinta, pero ofrece un lugar de reunión conveniente para aquellos que estén interesados ​​en mejorar el desempeño humano. & # 8216Human Performance & # 8217, como lo utilizan ahora algunos profesionales de la salud y la seguridad (que a veces se identifican como especialistas en Performance Humana o Human and Organizational Performance) está, en algunos aspectos, en una posición similar a la de & # 8216Human Factors & # 8217 ( y & # 8216Ergonomics & # 8217) en la década de 1960. También se encuentra en una posición similar a & # 8216User Experience & # 8217 o UX hace una o dos décadas (en comparación con Interacción hombre-ordenador, Ingeniería de usabilidad o Diseño de interacción).

Si & # 8216Human Performance & # 8217 debe convertirse en una disciplina y profesión es una cuestión de opinión. Pero dado que ya hay una serie de disciplinas académicas y profesiones relacionadas con el desempeño humano, yo diría que esto es innecesario e inútil. También diría que es inútil llamarlo un & # 8216movement & # 8217. Más bien, el término & # 8216 desempeño humano & # 8217 es más útil de una manera multidisciplinaria, no profesionalizada (o multiprofesional) con respecto a lo que la gente hace y cómo, y para reunir a la gente para hablar sobre esto, algo así como & # 8216sistemas de pensamiento & # 8217. Es algo de interés para muchos stakeholders

Pero veo tres riesgos futuros clave para & # 8216Human Performance & # 8217 como un & # 8216movement & # 8217. El primer riesgo es que & # 8211 desconectado de una disciplina & # 8211 se vuelva aliado con la ciencia populista, sin una base de evidencia en la ciencia pragmática. La ciencia populista puede atraer a la industria, pero aleja la práctica de la teoría, hasta el punto de que la intervención puede resultar ineficaz o contraproducente.

El segundo riesgo para el movimiento de Desempeño Humano es que & # 8211 desconectado de una profesión & # 8211 los clientes de servicios relacionados con el Desempeño Humano no saben realmente a quién o qué están recibiendo, y no pueden recurrir a un código de conducta y profesionales asociados. asociación. Por lo tanto, los clientes deben asegurarse de que la persona empleada o contratada esté adecuadamente calificada y tenga experiencia para el trabajo, ya sea que esté etiquetada como & # 8216Human Performance & # 8217 o & # 8216Human Factors & # 8217.

El tercer riesgo es que el término & # 8216Human Performance & # 8217, como lo utilizan con frecuencia los consultores de HP / HOP, puede reforzar los enfoques conductuales para la mejora (capacitación, entrenamiento, supervisión, monitoreo, seguridad basada en el comportamiento), a costa de de enfoques de sistema y diseño, que bien pueden ser más efectivos. Como Sanders y McCormick (1987) afirmaron en su libro de texto Factores humanos en ingeniería y diseño, & # 8220 es más fácil doblar metal que torcer brazos & # 8221. Por lo tanto, debemos tener cuidado de abandonar & # 8216Factores humanos & # 8217 por un término que puede estar de moda, pero corre el riesgo de llevarnos de vuelta a una ideología de solo adaptar al ser humano a la tarea, en lugar de (primero) ajustar la tarea a la tarea. humano.

Esta publicación reflexiona sobre los desarrollos en una serie de industrias relacionadas con el crecimiento de & # 8216Human Performance & # 8217 como un movimiento o esfera de actividad para consultores internos y externos & # 8211 separado de, equivalente a, un aspecto de, o incluso subsumiendo & # 8216 Factores humanos & # 8217 como disciplina y profesión. En algunos casos, los términos Factores Humanos y Desempeño Humano se refieren a cosas bastante diferentes como esferas de actividad profesional. En otros, y para algunas publicaciones, se refieren a cosas estrechamente relacionadas o lo mismo, pero con un término u otro que se utiliza según el propósito, el alcance y el número de lectores. Este Libro Blanco sobre Desempeño Humano en la Seguridad de la Gestión del Tránsito Aéreo, por ejemplo (del que fui editor principal) es posiblemente más sobre Factores Humanos, aunque no incluye el bienestar humano en su alcance (que es fundamental para la definición de Factores Humanos y Ergonomía). Este Estándar de Excelencia de Desempeño Humano (también dentro de la gestión del tráfico aéreo) incluye de manera similar enfoques de diseño y comportamiento, y también menciona el bienestar. Nuevamente, esto está más alineado con los factores humanos (de una manera no profesionalizada), pero se usa el término desempeño humano. Entonces, & # 8216Human Performance & # 8217 como movimiento o una esfera de investigación y actividad profesional es diferente a & # 8216human performance & # 8217 simplemente como lo que la gente hace y cómo. Las dos publicaciones anteriores se refieren esencialmente al & # 8216 desempeño humano & # 8217 (en minúsculas) en el sentido ordinario & # 8211 a lo que hacen las personas y cómo lo hacen, y cómo mejorarlo mediante la capacitación, el diseño, la gestión y otras intervenciones. En resumen, en algunas aplicaciones, publicaciones y contextos, cualquiera de los términos puede usarse esencialmente con el mismo significado, mientras que en otras, los términos tienen significados e implicaciones algo diferentes, e incluso el significado de & # 8216 desempeño humano & # 8217 / & # 8217 Rendimiento humano & # 8217 (e incluso & # 8216 factores humanos & # 8216 / & # 8217 Factores humanos & # 8216) pueden diferir.


Relaciones de retroalimentación positiva versus negativa

Individuos

Cuando utilizamos evaluaciones de retroalimentación de 360 ​​grados en el coaching, siempre incluimos al menos 1-2 preguntas abiertas al final del cuestionario preguntando a los evaluadores sobre las fortalezas percibidas para aprovechar y los comportamientos que el líder puede hacer más, menos o de manera diferente para convertirse en aún más eficaz. Nuestra propia investigación y la de otros sugieren que la retroalimentación puede ser emocionalmente dañina si hay una cantidad abrumadora de retroalimentación crítica o negativa percibida. (Nowack y Mashihi, 2012). Por ejemplo, Smither y Walker (2004) analizaron el impacto de las calificaciones de retroalimentación al alza, así como los comentarios narrativos durante un período de un año para 176 gerentes.

Descubrieron que aquellos que recibieron un pequeña número de comentarios desfavorables basados ​​en el comportamiento mejoraron más que otros gerentes, pero aquellos que recibieron un grande número (en relación con los comentarios positivos) disminuyó significativamente en desempeño más que otros gerentes. Este es uno de los únicos estudios que hemos visto que ha encontrado que la retroalimentación cualitativa en las intervenciones de 360 ​​en realidad podría desvincular y desmoralizar a los participantes si la proporción de retroalimentación positiva a negativa es baja.

Equipos

A lo largo de los años, hemos dirigido centros de evaluación del desarrollo que siempre tienen al menos un ejercicio grupal sin líderes. Podemos observar fácilmente las diferencias entre los grupos que parecen funcionar de manera efectiva de aquellos que no se basan en las comunicaciones y el comportamiento interpersonal de los miembros del grupo, no en lo inteligente que es un individuo o en la experiencia colectiva o la pericia técnica de los miembros.

Estudios recientes han establecido que los equipos con relaciones de interacción positivas a negativas superiores a 3 a 1 son significativamente más productivos que los equipos que no alcanzan esta relación (las cosas pueden empeorar si la relación es superior a 13 a 1). Marcial Losada llevó a 60 equipos de gestión a una sala de juntas simulada donde podían realizar reuniones reales (Losada & amp Heafy, 2004). Detrás de los espejos, los investigadores observaron y codificaron cada declaración hecha por cada individuo en tres escalas: 1. Declaraciones positivas (apoyo, optimismo, aprecio) versus declaraciones negativas (desaprobación, sarcasmo, cinismo). 2. Declaraciones centradas en uno mismo (refiérase a la persona que habla, el grupo presente o la empresa) versus centrado en otros declaraciones (referencias a una persona o grupo que no forma parte de la empresa). 3. Consulta (preguntas dirigidas a explorar una idea) versus Abogacía (argumentos a favor de su propio punto de vista).

Losada también midió algo que llamó conectividad o cuán sintonizados o receptivos estaban los miembros del equipo entre sí. Finalmente, recopiló datos sobre tres variables dependientes: rentabilidad, satisfacción del cliente y evaluaciones de superiores, pares y subordinados. En el estudio, la proporción de positivo a negativo (P / N) se midió contando los casos de retroalimentación positiva (por ejemplo, "esa es una buena idea") frente a la retroalimentación negativa (por ejemplo, "esto no es lo que esperaba, estoy decepcionado") .

En general, los equipos de alto rendimiento tenían una relación P / N de 5,6, los equipos de rendimiento medio una relación P / N de 1,9 y los equipos de bajo rendimiento una relación P / N de 0,36 (más comentarios e interacciones negativas que positivas).

Sin comentarios ni compromiso

La organización Gallup preguntó a una muestra aleatoria de 1003 empleados en los EE. UU. Cuánto estaban de acuerdo con dos afirmaciones: 1) Mi supervisor se enfoca en mis fortalezas / características positivas y 2) Mi supervisor se enfoca en mis debilidades o características negativas. También se les preguntó si estaban comprometidos, no comprometidos o desconectados activamente con su trabajo y trabajos.

Los empleados que no estaban de acuerdo con ninguna de las declaraciones se caracterizaron como "ignorado”En sus análisis.

Los hallazgos sugieren que sin realimentación realmente podría hacer mas daño que la retroalimentación negativa o positiva.

  • Retroalimentación positiva:En el grupo que informó que sus jefes les dieron retroalimentación positiva en la forma de enfocarse en lo que hicieron bien (es decir, sus fortalezas), solo el 1% fue activamente desconectado y el 61% informó estar totalmente comprometido.
  • Retroalimentación negativa:En el grupo que informó que sus jefes tendían a enfocarse en lo negativo y a brindarles retroalimentación crítica continua, el 22% informó estar activamente desconectado y el 45% informó ser comprometido.
  • Sin realimentación:En el grupo que informó haber sido ignorado en gran medida por sus jefes (sin comentarios positivos o negativos), 40% informó estar activamente desconectado y solo 2% informó estar comprometido.

Curiosamente, la mayoría desacoplado grupo de empleados informó a los jefes que parecían ignorarlos y proporcionar poca o ninguna retroalimentación.

Los hallazgos de estos estudios no son sorprendentes al sugerir el poder intuitivo de definir y aprovechar el fortalezas del talento ni para advertirnos sobre los peligros obvios de la retroalimentación negativa como causa de estrés social y percepciones de acoso en el trabajo.

Parecería que en el caso de la retroalimentación, menos es más es en realidad no recomendado y podría tener el impacto más negativo de todos, seguido de una gran proporción de negativo a positivo retroalimentación basada en la investigación de grupos y equipos.

Entonces, busque ese talento de alto potencial hoy en su organización y diles algo positivo o al menos algo constructivo para que puedan seguir brillando de verdad.

** Kenneth Nowack impartirá un seminario gratuito sobre "Clueless: cómo enseñar a las personas a cambiar el comportamiento" en la exposición World of Learning a las 14:45 - 15:15 el martes 30 de septiembre de 2014. Regístrese gratis para la exposición aquí & gt & gt **

Referencias

Chen, Z., Williams, K., Fitness, J. y Newton, N. (2008). Cuando el dolor no se cura. ciencia psicológica, 19, 789-795.

Eisenberger, N., Lieberman, M. y Williams, K. (2003). ¿Duele el rechazo? Un estudio de resonancia magnética funcional de la exclusión social. Ciencias, 302, 290-292.

Losada, M. y Heaphy, E. (2004). El papel de la positividad y la conectividad en el desempeño de los equipos empresariales: un modelo de dinámica no lineal. Científico del comportamiento estadounidense, 47, 740–765.

Nowack, K. y Mashihi, S. (2012). Respuestas basadas en evidencia a 15 preguntas sobre cómo aprovechar la retroalimentación de 360 ​​grados. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 64, 157–182.

Nowack, K. (2009). Aprovechamiento de la retroalimentación de múltiples evaluadores para facilitar un cambio de comportamiento exitoso. Revista de psicología de consultoría: práctica e investigación, 61, 280-297


Las raíces de la ansiedad por el rendimiento en los deportes

La ansiedad y la preocupación son el mayor problema de rendimiento de los jóvenes atletas competitivos.

Los atletas ansiosos informan lo siguiente:
& # 8211 "Juego muy bien en la práctica, pero me equivoco en los juegos".
& # 8211 "Estoy tan nervioso en los juegos que se me revuelve el estómago".
& # 8211 "Me pongo tan ansioso en las competiciones que no puedo concentrarme".
& # 8211 "Siempre me derrumbo cuando el juego está en juego".
& # 8211 "Me pongo tan nervioso que ya ni siquiera disfruto de mi deporte".

La ansiedad por el rendimiento desgasta a los atletas, lo que puede crear una serie de problemas físicos y mentales negativos que pueden afectar su rendimiento.

¿Usted o sus atletas experimentan cambios físicos, como latidos cardíacos acelerados, dificultad para respirar, músculos tensos, malestar estomacal, nerviosismo e incapacidad para producir una mecánica suave o fluida?

Si bien los síntomas físicos son lo suficientemente difíciles de tratar, es el mental preocupación que desencadena los cambios físicos.

Pensamiento negativo, miedo a fallar, incapacidad para afrontar la adversidad o la incertidumbre, problemas con enfoque y la abrumadora necesidad de ser perfecto son el detonante mental que puede conducir a la ansiedad por el desempeño.

Para empeorar las cosas, los atletas a menudo nos enfatizan por su incapacidad para manejar la respuesta de asfixia.

Estos jóvenes deportistas se sienten aislados y creen que son los únicos afectados negativamente por la ansiedad.

A decir verdad, incluso los atletas olímpicos y profesionales pueden sentirse abrumados por la ansiedad.

Graham DeLaet, un golfista de 34 años y veterano del PGA Tour, se sintió tan nervioso lanzando y lanzando mientras se preparaba para el Torneo Conmemorativo 2016 que se retiró del evento y se tomó un descanso de competir en torneos.

DELAET: “Mucho miedo ante los tiros de fichas por cualquier motivo. Quiero decir, es algo por lo que nunca he pasado en toda mi carrera ".

DeLaet había estado jugando al golf durante 22 años y nunca había experimentado una ansiedad tan paralizante.

DELAET: "He estado jugando golf desde que tenía 12 años y esto es algo extraño, pero estoy trabajando en eso ahora mismo".

DeLaet decidió trabajar con un psicólogo deportivo y parece estar volviendo a la normalidad mentalmente.

DELAET: "Estoy mejorando todo el tiempo y sé que podría ser necesario un buen tiro bajo presión para saber que está ahí y cambiar eso confianza nivel. El resto de mi juego ha sido muy, muy bueno y soy optimista de que voy a cambiar las cosas ".

DeLaet es la prueba de que los deportistas pueden aprender mental estrategias para hacer frente a la ansiedad y llevar a cabo con confianza.

Para ayudarlo a superar la ansiedad y el miedo, no puede simplemente hacer un entrenamiento de relajación. Esto es simplemente una curita y no aborda el problema real, que a menudo encuentro que está relacionado con el miedo al fracaso.

Consejos para manejar la ansiedad competitiva:

Debajo de la tensión y la preocupación que sientes hay algo más de lo que quizás NO seas consciente, como el miedo a la vergüenza.

Para superar la ansiedad por el desempeño:

1. Comprenda de qué se trata el miedo supremo. ¿Tienes miedo de decepcionar a los demás, por ejemplo?

2. Desafíe la racionalidad de su miedo. ¿Qué tiene de importante?

3. Aprenda a aceptar la presión de la competencia en lugar de temer que fracasará o se sentirá decepcionado.

4. ¡Comprenda que la razón por la que dedica horas a la semana de entrenamiento es para divertirse y confiar en sus habilidades en la competencia!

¿Quieres descubrir cómo superar la ansiedad por el rendimiento y dejar de ahogarte en los deportes?

Visite nuestro otro sitio web:

Aquí puede aprender las estrategias mentales que muchos atletas de élite utilizan para desempeñarse con compostura y aplomo en la competencia.

Mira nuestro video de la semana:

Esta semana, el Dr. Cohn ayuda a los padres y entrenadores a comprender los problemas de tratar de desempeñarse a la perfección:

¡Aprenda estrategias comprobadas para desempeñarse con confianza!

¿Sufre de una frágil confianza en sí mismo después de los golpes fallidos, jugando con expectativas estrictas o altas que socavan la confianza o la incapacidad de jugar libremente y relajado en el campo?

Si sufre de falta de concentración, poca confianza en sí mismo u otros obstáculos mentales del juego en el campo, no puede alcanzar su verdadero potencial de golf & # 8230

¿Qué dicen los estudiantes?

"Los el lado mental lo es todo en el golf—La capacidad de ver tu tiro o línea y confiar en que puedes pegar ese tiro o putt. El Dr. Cohn me ha ayudado a confiar en mi juego y en el lanzamiento ".

Frank Lickliter, PGA Tour, ganador del Nike Tour

“Quiero decirles cuánto aprecio toda su ayuda. Has hecho un enorme diferencia en mi juego. Me siento mucho mejor gracias a tu ayuda, no siento la tensión como antes. Debería sentirse muy bien con lo que hace por las personas, ¡es un verdadero regalo !. Sé que mis alumnos y yo nos hemos beneficiado enormemente de la enseñanza del Dr. Patrick Cohn ".

Jim Dahline, PGA Profesional

¡Aprenda poderosas estrategias de confianza en el golf!

¿Qué dicen los clientes?

"Dr. Cohn, mi juego de golf ha mejorado desde la primera vez que llegué a Peaksports.com. ¡Me diste la información suficiente para mejorar de inmediato! Después de eso, ¡convertirse en suscriptor de Peaksports fue una obviedad! Gracias por ayudarme a mejorar mi juego y disfrutarlo, ¡incluso de la noche a la mañana! ¡Tienes razón! "

¡Aumente su confianza en sí mismo y concéntrese con el entrenamiento de juego mental experto!

El entrenador experto en juegos mentales, el Dr. Patrick Cohn, puede ayudarlo a superar sus problemas mentales con el entrenamiento personal.

Puede trabajar con el propio Dr. Patrick Cohn en Orlando, Florida o por Skype, FaceTime o por teléfono. Llámanos gratis al 888-742-7225 o contáctenos para obtener más información sobre los diferentes programas de coaching que ofrecemos.

¿Qué dicen nuestros estudiantes?

“Creo que la investigación del Dr. Cohn con jugadores y el estudio de grandes jugadores, estar cerca de grandes jugadores y trabajar con jugadores le ha dado la información y las claves de lo que hace que un gran putter. La instrucción del Dr. Cohn ayudará a los jugadores de cualquier nivel a mejorar su putt ".


Ese traje de baño se convierte en usted: diferencias sexuales en la auto-objetivación, la alimentación restringida y el rendimiento matemático

La teoría de la objetivación (B. L. Fredrickson y T. Roberts, 1997) postula que la cultura estadounidense socializa a las mujeres para que adopten las perspectivas de los observadores sobre su yo físico. Se hipotetiza que esta auto-objetivación (a) produce vergüenza corporal, que a su vez conduce a una alimentación restringida, y (b) consume recursos de atención, lo que se manifiesta en una disminución del rendimiento mental. Dos experimentos manipularon la auto-objetivación haciendo que los participantes se probaran un traje de baño o un suéter. El experimento 1 evaluó a 72 mujeres y descubrió que la auto-objetivación aumentaba la vergüenza corporal, lo que a su vez predijo una alimentación restringida. El experimento 2 evaluó a 42 mujeres y 40 hombres y descubrió que estos efectos sobre la vergüenza corporal y la alimentación restringida se replicaban solo en las mujeres. Además, la auto-objetivación disminuyó el rendimiento matemático solo para las mujeres. La discusión se centra en las causas y consecuencias de objetivar los cuerpos de las mujeres.


Conocimiento de la variación

El System Of Profound Knowledge® (SoPK) es la culminación del trabajo de gestión de W. Edwards Deming. Las cuatro áreas del sistema son: apreciación de un sistema, conocimiento de la variación, teoría del conocimiento y psicología. Esta publicación explora el conocimiento de la variación en el contexto de la filosofía de gestión del Dr. Deming.

Incluso las descripciones superficiales del Dr. Deming se centran en su contribución al uso de datos para mejorar el desempeño de las organizaciones. El problema que personalmente veo (John Hunter) es que se pasa por alto el aspecto más importante. Más importante que usar herramientas específicas (incluso herramientas extremadamente valiosas como el ciclo de mejora de PDSA o los gráficos de control) es el pensamiento estadístico con una comprensión de la variación. Sin siquiera analizar los datos, esta forma de pensar cambia la forma en que piensa sobre los datos y procesa los resultados. Esta nueva forma de pensar es el recurso más poderoso que puede extraer de su conocimiento de la variación.

"¿Por qué algo salió mal?" "¿Por qué los resultados son tan pobres?" "¿Cómo podemos repetir este éxito?" El trabajo de la gerencia es no solo hacer estas y otras preguntas importantes relacionadas con el desempeño, sino también encontrar las respuestas correctas y tomar el curso de acción correcto. El Dr. Deming proporcionó los medios para que la administración hiciera precisamente eso a través del conocimiento de la variación.

En cualquier negocio, siempre hay variaciones, entre personas, en producción, en servicio y en producto. La salida de un sistema resulta de dos tipos de variación: variación de causa común y variación de causa especial. Las variaciones de causa común son el resultado natural del sistema. En un sistema estable, la variación de causa común será predecible dentro de ciertos límites.

Las variaciones de causa especial representan un evento único que está fuera del sistema: por ejemplo, un desastre natural.

Distinguir la diferencia entre la variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es clave para la capacidad de la gerencia para eliminar adecuadamente los problemas o barreras en el sistema.

El gráfico de control es una herramienta para determinar si el sistema está en control (el sistema da resultados predecibles) y cuáles son esos resultados predecibles. Publicaremos en gráficos de control con más detalle más adelante (así como las causas comunes y especiales). Básicamente, aunque el gráfico de control es una herramienta para ayudarlo a aprender y analizar.


Dependiendo de si tiene una causa común o una causa especial, existen diferentes estrategias para mejorar. Si tiene una causa especial, entonces desea aprender qué es especial (la diferencia de lo que normalmente ocurre que causó el resultado) y encontrar formas de capturar lo que fue beneficioso o, más probablemente, aprender qué era un problema y desarrollar contramedidas para evitar ese problema en el futuro. La clave aquí es para una causa especial que desea aprender que hay una causa especial rápidamente (ya que es mucho más fácil aprender sobre ese evento especial cuando está fresco en la mente de todos).

Cuando el sistema no produce resultados aceptables, aún debe mejorar. Pero las estrategias más efectivas son utilizar el pensamiento de mejora de causa común. Esas estrategias examinarán los resultados sistémicos (todos los datos) y buscarán encontrar mejoras sistémicas.

Como publicamos ayer, el Dr. Deming estimó que el 94% de las causas eran causas comunes en Fuera de la crisis, y de hecho aumentó su estimación a medida que pasaba el tiempo. Desafortunadamente, nuestro modo predeterminado (como personas & # 8211 relacionadas con nuestra psicología, una de las cuatro áreas de Deming & # 8217s SoPK) es utilizar el pensamiento de causa especial. Intentamos descubrir qué fue lo malo del resultado específico (a menudo buscando a la persona a la que culpar) y solucionarlo. Esto puede funcionar, es solo una forma muy ineficiente de mejorar. En el 94% o 97% de los casos en los que el pensamiento de causa común sería más eficiente, obtendríamos mejores resultados si usáramos ese pensamiento.

En el lado positivo, las mejoras del sistema son mucho más productivas. Si sólo soluciona esta situación especial, no habrá hecho mucho para mejorar los resultados futuros. Quizás simplemente eliminando un problema potencial. Pero a menudo ni siquiera haces eso.

En lugar de enterarse de que su sistema tiene una debilidad que debe abordarse, simplemente despide al desgraciado que estaba sentado en su escritorio cuando el problema se manifestó. Usted se convence a sí mismo de que trató con el empleado problemático pero, de hecho, el sistema solo da ese resultado periódicamente y unos meses más tarde alguien más estará sentado en el lugar equivocado en el momento equivocado.

Una vez más, ligándonos al área de la psicología, la gente piensa que hay mucha menos variación de la que realmente existe. Por lo tanto, su inclinación natural (sin un conocimiento suficiente de la variación) es sospechar un problema especial cuando en realidad es solo la variación natural en el sistema. & # 8220 ¡Manipular, reaccionar de forma exagerada a la variación, es un método común para aumentar la variación & # 8211 y los costos! & # 8221 Brian Joiner (de mis notas en el seminario de Brian & # 8217s Leading for Rapid Improvement).

Cuando el resultado está dentro del resultado esperado para el sistema (que mostrará un gráfico de control) utilizar el pensamiento de causa especial es manipulación. Esto da como resultado un gran esfuerzo con pocos beneficios. Sin el conocimiento de la variación, la superstición puede florecer.


Cómo el estrés puede afectar el rendimiento deportivo

No todo el estrés es malo para tu desempeño. El estrés puede afectar su desempeño de dos maneras diferentes. El estrés puede ayudarte cuando te hace estar más alerta, más motivado para practicar y ganar una ventaja competitiva. En la cantidad correcta el estrés te ayuda a prepararte, concéntrese y rinda a su nivel óptimo. Por el contrario, demasiado estrés o mal estrés pueden causar ansiedad por el desempeño, lo que perjudica su salud y no le permite jugar relajado, confiado y concentrado en la competencia.

& # 8220 & # 8217 Siempre vas a estar nervioso jugando en un Campeonato Mayor. Es muy natural y # 8217 es algo bueno. Significa que lo quieres. & # 8221

Rory McIlroy, líder de la primera ronda del Masters 2011

Todo atleta competitivo experimenta algo de estrés, bueno y malo. Su estrés puede ser positivo y útil o infundir ansiedad y aprensión. Nerviosismo antes del juego puede hacer que algunos atletas no duerman bien la noche anterior a la competencia. Algunos atletas no pueden comer la mañana antes de un gran juego. Su nerviosismo previo a la competencia puede hacerle sentir que tiene que vomitar.

Quieres sentir emoción o emoción en anticipación a la competencia (lo que yo llamo nerviosismo positivo antes del juego). Un alto nivel de activación te ayudará a rendir al máximo, hasta un punto en el que es posible que estés demasiado emocionado para jugar bien. Muy poca o demasiada intensidad (o estrés) puede hacer que su rendimiento disminuya. Su capacidad para afrontar eficazmente nervios previos al juego es fundamental para un rendimiento máximo constante.

Para leer el artículo completo & # 8220 Cómo el estrés puede afectar el rendimiento deportivo & # 8221 visite April & # 8217s.

Aprenda la poderosa precompetencia estrategias de juego mental Los atletas profesionales suelen mantener la calma, la concentración y el desempeño con aplomo. Pedido El atleta relajado hoy y aprende cómo superar la ansiedad y el miedo previos al juego.

Además, descargue nuestro informe gratuito de resistencia mental, & # 822010 Costos errores de juego mental que los atletas cometen antes de la competencia & # 8221 hoy y comience a aprender formas de mejorar su juego mental.

¡Aumente su confianza en sí mismo con el entrenamiento de juego mental!

El entrenador experto en juegos mentales, el Dr. Patrick Cohn, puede ayudarlo a usted oa su (s) atleta (s), de 12 años en adelante, a superar los problemas mentales del juego con entrenamiento personal.

Puedes trabajar con el Dr.Patrick Cohn en Orlando, Florida o por Skype, FaceTime o por teléfono. Llámanos gratis al 888-742-7225 o contáctenos para obtener más información sobre los diferentes programas de coaching que ofrecemos.

¿Qué dicen nuestros estudiantes?

"GUAU. Qué semana tuve. Pude actuar con una confianza que permitió que mi estilo brillara, no más entrar a la arena con esa apariencia o sensación de “ciervo en los faros delanteros”. Dejé de evaluarme a mí mismo mientras actuaba, y de hecho dejé la arena después de mis patrones sintiendo que me había divertido mucho. Muchas gracias."

Julia Dreyer, campeona nacional de equitación

Para todos los atletas & # 8211 ¡Aprenda técnicas para aumentar la confianza!

¿Tiene una autoimagen negativa de sí mismo como atleta que sofoca la confianza?

No importa lo positivo que intentes ser, ¿eres incapaz de deshacerte de la duda que se te viene a la cabeza cuando evalúas a tu competencia?

¿Se ha etiquetado a sí mismo como un perdedor, un cerrador pobre o un atleta mediocre y estas etiquetas lo mantienen atrapado en una rutina de autocompasión e indecisión?

Si ha respondido afirmativamente a alguna de estas preguntas, consulte El atleta confiado.

El programa de CD y libro de ejercicios Confident Athlete es un plan de 14 días para lograr la máxima confianza en uno mismo. Este programa es ideal para cualquier atleta o entrenador que quiera descubrir técnicas comprobadas para aumentar la confianza, garantizadas para desarrollar drásticamente la confianza en sí mismo y mejorar el rendimiento deportivo.

Obtenga más información sobre uno de nuestros programas de CD más populares en The Confident Athlete Series & # 8230

¿Qué dicen los clientes?

"Compré por primera vez El atleta confiado para ver cómo fue el programa y ver los resultados de inmediato. Luego compré el resto de la serie de atletas confiados y noté una mejora dramática en mi nivel de juego o debería decir consistencia. Actualmente juego béisbol de la División 1 de la NCAA para la Universidad de Lamar, e incluso mis entrenadores han notado un cambio en la forma en que abordo el juego. Mi actitud y confianza en el plato ”.

“Soy un surfista profesional calificado mundial ASP y después de comenzar el 'El atleta confiado' tuve un cambio casi instantáneo en la actitud sobre mi propia capacidad de surf y mi mentalidad para competir. Al utilizar las estrategias de Confident Athlete, mi confianza ha hecho un total de 180 grados. ¡Gané un pro / am local hace unas semanas y obtuve mi mejor resultado del año en uno de los últimos grandes eventos en el circuito mundial la semana pasada en Brasil! ¡Es mi arma secreta! "

Para atletas jóvenes y padres & # 8211 ¡Aprenda más sobre cómo ayudar a los niños a mejorar la confianza rápidamente!

The Confident Sports Kid es un programa de 7 días para padres deportivos y niños para impulsar el rendimiento, la felicidad y el éxito de los jóvenes atletas # 8217 en los deportes y la vida.

The Confident Sports Kid son dos programas en uno. Hay un manual y un CD para padres / entrenadores, y un libro de ejercicios / CD para atletas jóvenes.

Repleto de estrategias mentales que usted y sus hijos pueden comenzar a usar de inmediato, este programa les enseña a sus atletas cómo identificar a los que destruyen la confianza, lidiar con ellos de manera proactiva, manejar las expectativas que socavan la confianza y prepararse mentalmente para mantener la confianza cuando se enfrentan a la adversidad.

Además, nuestro programa les enseña, como padres y entrenadores deportivos, cómo pueden dañar la confianza de sus hijos y les da instrucciones para cambiar su comportamiento de manera que mejoren el rendimiento, la confianza y el disfrute de sus atletas.

Obtenga más información sobre uno de nuestros programas de CD más populares en The Confident Sports Kid Series & # 8230

¿Qué dicen los padres y los entrenadores sobre nuestro programa?

"Agradezco el consejo a los padres sobre cómo ayudar a su hijo a convertirse en más resistente mentalmente al acoso en los deportes. Los consejos y escenarios específicos son extremadamente útiles para cualquier niño en un equipo y muy útiles para guiar a los padres, entrenadores y administradores sobre cómo lidiar con el acoso en los deportes. No puedo agradecerles lo suficiente por sus aportes, y me tranquiliza saber que hay personas como usted que están escribiendo artículos y haciendo entrevistas sobre asuntos tan importantes y oportunos ".

"Dr. ¡Debemos felicitar a Patrick Cohn y Lisa Cohn! Juntos, ofrecen una gran cantidad de conocimientos, información y herramientas mentales prácticas para los padres deportistas sobre los importantes desafíos y presiones del "juego mental" que enfrentan los atletas jóvenes de hoy ".

Marc D. Anderson, LCSW, MGCP, entrenador de juego mental

Para entrenadores mentales & # 8211 ¡Agregue más valor a sus programas de entrenamiento mental!

Esta serie de cuadernos de trabajo fue diseñada para que los entrenadores y entrenadores mentales la usen con sus atletas.

Los cuadernos de trabajo de Athlete's Mental Edge complementan su programa de entrenamiento mental existente. Cada uno de los 15 libros de trabajo en el Sistema de Borde Mental del Atleta les enseña a sus atletas una habilidad mental específica para mejorar su desempeño.

Para los entrenadores mentales, este sistema es ideal para la educación entre sesiones.

Para los entrenadores deportivos, podrá realizar 15 seminarios en equipo utilizando el sistema de libro de trabajo.

En el sistema de libros de trabajo de Atleta & # 8217s Mental Edge, recibirá 15 prácticos y fáciles de leer libros de trabajo de Mental Edge en PDF, así como 16 entrenadores & # 8217 archivos de audio MP3 de planes de juego.

¿Qué están diciendo los entrenadores?

“Estoy realmente satisfecho con los cuadernos de ejercicios de Athlete's Mental Edge: ¡encajan muy bien con mi entrenamiento! Encuentro que ofrecen un gran marco para realizar sesiones de taller. También he usado los cuadernos de ejercicios con algunos atletas individuales, para los más jóvenes (menores de 12 años). Están dando una buena estructura y marco a nuestras sesiones. ¡Los libros de trabajo han funcionado bien con todos ellos! "

Kerri Morgan, entrenadora de juegos mentales

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Causas de conflicto en las organizaciones

Aquí examinaremos dos aspectos del proceso de conflicto. Primero, se identificarán varios factores que han contribuido al conflicto. Posteriormente se revisará un modelo de procesos de conflicto en las organizaciones.

Por qué las organizaciones tienen tantos conflictos

Se conocen varios factores que facilitan el conflicto organizacional en determinadas circunstancias. Al resumir la literatura, Robert Miles señala varios ejemplos específicos.

Interdependencias de tareas. El primer antecedente se puede encontrar en la naturaleza de las interdependencias de tareas. . En esencia, cuanto mayor sea el grado de interdependencia de tareas entre individuos o grupos (es decir, cuanto más tengan que trabajar juntos o colaborar para lograr un objetivo), mayor será la probabilidad de conflicto si existen diferentes expectativas u objetivos entre las entidades, en parte porque la interdependencia hace más difícil evitar el conflicto. Esto ocurre en parte porque la alta interdependencia de tareas aumenta la intensidad de las relaciones. Por lo tanto, un pequeño desacuerdo puede convertirse rápidamente en un problema importante.

Inconsistencias de estado. Un segundo factor son las inconsistencias de estatus entre las partes involucradas. Por ejemplo, los gerentes de muchas organizaciones tienen la prerrogativa de tomarse un tiempo libre durante los días laborales para hacer mandados, etc., mientras que el personal no gerencial no lo hace. Considere los efectos que esto puede tener en la visión de las políticas organizacionales y la equidad de quienes no son administradores.

Ambigüedades jurisdiccionales. El conflicto también puede surgir de ambigüedades jurisdiccionales, situaciones en las que no está claro exactamente dónde reside la responsabilidad de algo. Por ejemplo, muchas organizaciones utilizan un procedimiento de selección de empleados en el que los solicitantes son evaluados tanto por el departamento de personal como por el departamento en el que el solicitante trabajaría realmente. Debido a que ambos departamentos están involucrados en el proceso de contratación, ¿qué sucede cuando un departamento desea contratar a una persona, pero el otro departamento no?

Problemas de comunicación. Baste decir que los diversos Problemas de comunicación o las ambigüedades en el proceso de comunicación pueden facilitar el conflicto. Cuando una persona malinterpreta un mensaje o cuando se oculta información, la persona a menudo responde con frustración y enojo.

Dependencia del fondo común de recursos. Otro factor discutido anteriormente que contribuye al conflicto es dependencia de fondos comunes de recursos. Siempre que varios departamentos deben competir por recursos escasos, el conflicto es casi inevitable. Cuando los recursos son limitados, existe un juego de suma cero en el que alguien gana e invariablemente alguien pierde.

Falta de estándares comunes de desempeño. Las diferencias en los criterios de desempeño y los sistemas de recompensa brindan más posibilidades de conflictos organizacionales. Esto ocurre a menudo debido a una falta de estándares de desempeño comunes entre diferentes grupos dentro de la misma organización. Por ejemplo, el personal de producción a menudo es recompensado por su eficiencia, y esta eficiencia se ve facilitada por la producción a largo plazo de unos pocos productos. Los departamentos de ventas, por otro lado, son recompensados ​​por su respuesta a corto plazo a los cambios del mercado, a menudo a expensas de la eficiencia de producción a largo plazo. En tales situaciones, el conflicto surge cuando cada unidad intenta cumplir con sus propios criterios de desempeño.

Diferencias individuales. Finalmente, una variedad de diferencias individuales, como las habilidades, los rasgos y las habilidades personales, pueden influir en gran medida en la naturaleza de las relaciones interpersonales. El dominio individual, la agresividad, el autoritarismo y la tolerancia a la ambigüedad parecen influir en la forma en que un individuo se enfrenta a un conflicto potencial. De hecho, tales características pueden determinar si se crea o no un conflicto.

Un modelo del proceso de conflicto

Habiendo examinado factores específicos que se sabe que facilitan el conflicto, podemos preguntarnos cómo surge el conflicto en las organizaciones. El modelo más comúnmente aceptado del proceso de conflicto fue desarrollado por Kenneth Thomas.

Este modelo, mostrado en (Figura), consta de cuatro etapas: (1) frustración, (2) conceptualización, (3) comportamiento y (4) resultado.

Etapa 1: Frustración. Como hemos visto, las situaciones de conflicto se originan cuando un individuo o grupo siente frustración en la búsqueda de metas importantes. Esta frustración puede ser causada por una amplia variedad de factores, que incluyen el desacuerdo sobre los objetivos de desempeño, la imposibilidad de obtener un ascenso o un aumento de sueldo, una pelea por los escasos recursos económicos, nuevas reglas o políticas, etc. De hecho, el origen del conflicto se debe a la frustración por casi cualquier cosa que le importe a un grupo o individuo.

Etapa 2: Conceptualización. En la etapa 2, la etapa de conceptualización del modelo, las partes en conflicto intentan comprender la naturaleza del problema, lo que ellos mismos quieren como solución, lo que creen que sus oponentes quieren como resolución y las diversas estrategias que sienten que cada lado puede emplear para resolver el conflicto. Esta etapa es realmente la fase de estrategia y resolución de problemas. Por ejemplo, cuando la dirección y el sindicato negocian un contrato laboral, ambas partes intentan decidir qué es lo más importante y qué se puede negociar a cambio de estas necesidades prioritarias.

Etapa 3: Comportamiento. La tercera etapa en el modelo de Thomas es real comportamiento. Como resultado del proceso de conceptualización, las partes de un conflicto intentan implementar su modo de resolución compitiendo o acomodándose con la esperanza de resolver los problemas. Una tarea importante aquí es determinar la mejor manera de proceder estratégicamente. Es decir, ¿qué tácticas utilizará el partido para intentar resolver el conflicto? Thomas ha identificado cinco modos de resolución de conflictos, como se muestra en (Figura). Estos son (1) competir, (2) colaborar, (3) comprometer, (4) evitar y (5) complacer. También se muestran en la exposición situaciones que parecen más apropiadas para cada estrategia.

La elección de un modo apropiado de resolución de conflictos depende en gran medida de la situación y los objetivos del partido. Esto se muestra gráficamente en (Figura). De acuerdo con este modelo, cada parte debe decidir en qué medida está interesada en satisfacer sus propias preocupaciones, llamada asertividad, y en qué medida está interesada en ayudar a satisfacer las preocupaciones del oponente, llamada cooperación. La asertividad puede variar de asertiva a no asertiva en un continuo, y la cooperatividad puede variar de poco cooperativa a cooperativa en el otro continuo.

Una vez que las partes han determinado el equilibrio deseado entre las dos preocupaciones en competencia, ya sea consciente o inconscientemente, surge la estrategia de resolución. Por ejemplo, si un negociador sindical se siente seguro de que puede ganar en un tema que es de interés primordial para los miembros del sindicato (por ejemplo, los salarios), se puede elegir un modo de competencia directa (consulte la esquina superior izquierda de (Figura)). Por otro lado, cuando el sindicato es indiferente a un tema o cuando realmente apoya las preocupaciones de la gerencia (por ejemplo, la seguridad de la planta), esperaríamos un modo complaciente o colaborador (en el lado derecho de la exhibición).

  1. Cuando una acción rápida y decisiva es vital, por ejemplo, emergencias
  2. En cuestiones importantes en las que es necesario implementar acciones impopulares, por ejemplo, reducción de costos, aplicación de reglas impopulares, disciplina
  3. En cuestiones vitales para el bienestar de la empresa cuando sabe que tiene razón
  4. Contra las personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo
  1. Al intentar encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones son demasiado importantes para comprometerse
  2. Cuando tu objetivo es aprender
  3. Al fusionar conocimientos de personas con diferentes perspectivas
  4. Al ganar compromiso incorporando preocupaciones en un consenso
  5. Al trabajar con sentimientos que han interferido con una relación.
  1. Cuando los objetivos son importantes pero no valen la pena el esfuerzo o la posible interrupción de modos más asertivos
  2. Cuando oponentes con el mismo poder están comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes
  3. Al intentar lograr acuerdos temporales para problemas complejos
  4. Al llegar a soluciones oportunas bajo presión de tiempo
  5. Como respaldo cuando la colaboración o la competencia no tienen éxito
  1. Cuando un problema es trivial o cuando los problemas más importantes son urgentes
  2. Cuando no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus inquietudes.
  3. Cuando la interrupción potencial supera los beneficios de la resolución
  4. Al permitir que la gente se enfríe y recupere la perspectiva
  5. Cuando la recopilación de información reemplaza la decisión inmediata
  6. Cuando otros pueden resolver el conflicto de manera más efectiva
  7. Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomáticos de otros problemas
  1. Cuando descubra que está equivocado, para permitir que una mejor posición sea escuchada, para aprender y para mostrar su razonabilidad.
  2. Cuando los problemas son más importantes para los demás que para usted mismo: satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
  3. Al generar créditos sociales para problemas posteriores
  4. Al minimizar las pérdidas cuando te superan y pierdes
  5. Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
  6. Al permitir que los subordinados se desarrollen aprendiendo de los errores.

Lo interesante de este proceso son las suposiciones que la gente hace sobre sus propios modos en comparación con los de sus oponentes. Por ejemplo, en un estudio de ejecutivos, se encontró que los ejecutivos típicamente se describieron a sí mismos como usando la colaboración o el compromiso para resolver conflictos, mientras que estos mismos ejecutivos describieron típicamente a sus oponentes usando un modo competitivo casi exclusivamente.

En otras palabras, los ejecutivos subestimaron la preocupación de sus oponentes como intransigentes. Al mismo tiempo, los ejecutivos tenían retratos halagadores de su propia voluntad de satisfacer a ambas partes en una disputa.

Etapa 4: Resultado. Finalmente, como resultado de los esfuerzos para resolver el conflicto, ambas partes determinan hasta qué punto se ha logrado una resolución o resultado satisfactorio. Cuando una de las partes en conflicto no se siente satisfecha o se siente solo parcialmente satisfecha, se siembran las semillas del descontento para un conflicto posterior, como se muestra en el párrafo anterior. (Figura). Un episodio de conflicto no resuelto puede preparar fácilmente el escenario para un segundo episodio. La acción gerencial dirigida a lograr una resolución rápida y satisfactoria es vital. Si no se inicia dicha acción, se deja la posibilidad (más exactamente, la probabilidad) de que pronto surjan nuevos conflictos.

  1. ¿Por qué las organizaciones tienen tanto conflicto?
  2. Describe el proceso del modelo de conflicto.

El conflicto en las organizaciones puede ser causado por interdependencias de tareas, inconsistencias de estado, ambigüedades jurisdiccionales, problemas de comunicación, dependencia de recursos comunes, falta de estándares de desempeño comunes y diferencias individuales. Un modelo del proceso de conflicto sigue cuatro etapas. El conflicto se origina (etapa 1) cuando un individuo o un grupo experimenta frustración en la búsqueda de metas importantes. En la etapa 2, el individuo o el grupo intenta comprender la naturaleza del problema y sus causas. En la etapa 3, se realizan esfuerzos para cambiar los patrones de comportamiento de tal manera que se logre el resultado deseado, o etapa 4.


Excitación y rendimiento

La excitación es el tema clave en la psicología del deporte. Específicamente, el rendimiento físico y técnico depende del nivel de excitación del artista. Sin embargo, la excitación está determinada por procesos psicológicos como las emociones, que, a su vez, dependen de funciones cognitivas superiores como los pensamientos. La excitación refleja la actividad física y psicológica general. Por ejemplo, el coma es un estado de excitación patológicamente bajo, mientras que la agitación es una excitación extremadamente alta. Por lo general, las personas se encuentran en algún lugar entre esos dos extremos.

En el ámbito deportivo, la excitación a menudo está relacionada con la ansiedad. La ansiedad es un estado emocional negativo con sentimientos de preocupación, nerviosismo y aprensión que se asocia con la excitación y activación del sistema nervioso. En general, la excitación tiene dos tipos de efectos sobre el rendimiento. Primero, aumenta la tensión muscular y afecta la coordinación. Demasiada tensión es perjudicial para el rendimiento. En segundo lugar, la excitación afecta la atención. Por lo tanto, la atención puede volverse demasiado estrecha con demasiada excitación o demasiado amplia con muy poca excitación, lo que hace que la persona preste demasiada atención a su entorno. Existen varias teorías sobre cómo la excitación afecta el rendimiento:

Teoría de la reducción de impulsos establece una relación lineal positiva entre la excitación y el rendimiento. Esto significa que a niveles bajos de excitación, el rendimiento es bajo mientras que aumenta en consonancia con un aumento de excitación. La teoría de la reducción del impulso se hizo popular durante las décadas de 1940 y 1950 como una forma de explicar el comportamiento y la motivación.

Hipótesis de la U invertida propone una relación entre la excitación y el rendimiento en una U invertida simétrica. Los aumentos en la excitación resultarán en un aumento del rendimiento, hasta un punto (excitación óptima) más allá del cual la excitación adicional es disfuncional para el resultado de la actuación.
Las Zonas Individuales de Funcionamiento Óptimo (IZOF) tienen en cuenta que las personas tienen diferentes niveles de ansiedad y excitación que son únicos para que rindan al máximo. Algunas personas se desempeñan mejor con poca ansiedad, algunas con una cantidad media y otras con una cantidad alta. La cantidad de ansiedad / excitación que necesita un individuo para rendir al máximo se basa en las características individuales.

Teoría de la ansiedad multidimensional Demuestra que cuando alguien tiene pensamientos ansiosos tendrá un desempeño más pobre. Esta teoría distingue entre ansiedad somática y cognitiva:
La ansiedad cognitiva representa el componente mental de la ansiedad y es causada por expectativas negativas sobre el éxito o sobre la autoevaluación negativa. Por tanto, la ansiedad cognitiva es pensamientos preocupantes y negativos.
La ansiedad somática refleja los elementos fisiológicos de la ansiedad que se desarrolla directamente a partir de la excitación autónoma. Esto se percibe como "mariposas" en el estómago, músculos tensos, sudoración y náuseas.
La teoría hace dos predicciones:
1. Existe una relación lineal negativa entre la ansiedad cognitiva y el rendimiento
2. Existe una relación de U invertida entre la ansiedad somática y el rendimiento
La teoría de la ansiedad multidimensional sugiere que la ansiedad somática debería disminuir una vez que comienza el desempeño, pero la ansiedad cognitiva puede permanecer alta si la confianza en uno mismo es baja. La ansiedad que siente el cuerpo tendrá un efecto sobre el rendimiento muy similar al de la hipótesis de la U invertida (ver arriba).

Modelo de catástrofe (Fazer y Hardy, 1988) sugiere que mientras haya menos pensamientos de ansiedad, el rendimiento será mejor a un nivel medio de excitación física. Si hay un alto nivel de pensamientos ansiosos (preocupación), el rendimiento será mejor a un nivel medio de excitación física, pero de repente disminuirá y se volverá muy deficiente. Hay un punto de quiebre cuando el rendimiento disminuye drásticamente.


¿Qué factores psicológicos mejoran el rendimiento deportivo?

Todos sabemos eso El ejercicio regular beneficia directamente a nuestra salud. Los estudios también demuestran una y otra vez que el ejercicio es bueno para nuestra salud mental, ya que contribuye a mejorar la capacidad de atención, el trabajo en equipo y la autoestima.

Los factores psicológicos del deporte y el ejercicio que más afectan el rendimiento son: autoconfianza, motivación, control emocional y concentración.

  • Motivación: Esto es importante para cualquier área en la que desee optimizar su rendimiento. Es especialmente importante en los deportes. Piense en los atletas que experimentan constantes altibajos, victorias y derrotas. En su caso, la motivación intrínseca y el amor por lo que hacen suele ser lo que les ayuda a recuperarse después de un mal pase, un lanzamiento terrible o una puntuación mucho más baja de lo que esperaban.
  • Concentración: Los atletas también deben tener la capacidad de concentrarse intensamente. Todas las acciones, incluso las más simples o intuitivas, requieren concentración. Un movimiento mal ejecutado puede resultar en una pérdida o una lesión. Puede arruinar meses de preparación. Es por eso que incluso un atleta con un entrenamiento mediocre no suele distraerse.
  • Control emocional: Hacer ejercicios de entrenamiento mental que te ayuden a controlar tus emociones y dudas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cuando un control emocional deficiente afecta el rendimiento de un atleta, generalmente es porque deja que sus emociones afecten su concentración.
  • Auto confianza: Por último, la confianza en su capacidad para completar con éxito una tarea es una condición esencial para la victoria.

“Se puede motivar con el miedo y se puede motivar con la recompensa. Pero ambos métodos son solo temporales. Lo único duradero es la automotivación ".

-Arroz Homero-



Comentarios:

  1. Esteban

    Esta opinión de valor

  2. Ridgeiey

    Bien, todo puede ser

  3. Jerrah

    Muy extraño

  4. Vile

    ¡Increíblemente hermoso!

  5. Beornwulf

    Maravillosa y útil



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